Комплексный подход к информатизации деятельности предприятий |
![]() |
![]() |
ТИАРА'2003 | |||||||||||||||||||||||||||||||
Автор: Конотопов П.Ю. | |||||||||||||||||||||||||||||||
27.08.1999 03:00 | |||||||||||||||||||||||||||||||
Конотопов П.Ю. Комплексный подход к информатизации деятельности предприятийВведениеПо мере совершенствования и развития рыночных отношений в России, вопросы обеспечения информационной деятельности организаций и предприятий вышли на передовой рубеж конкурентного противостояния. Самые яркие проявления нарастающей информатизации экономики и общества уже нельзя не заметить - рекламные щиты, проспекты, газеты, теле- и радио- реклама воздействует на нас практически через все каналы восприятия информации. Однако, это только "надводная часть айсберга", видимая всем. На деле же, рекламная активность производственных предприятий и торговых объединений занимает (или должна занимать) отнюдь не самое почетное место в их информационной политике. Сравнивая экономику времен Госплана СССР и состояние сегодняшней экономики, можно провести параллель с известным конструктором фирмы LEGO, вернее, его адаптированной для детей младшего дошкольного возраста модификацией DUPLO и модификацией, рассчитанной на более взрослых детей – BASIC. Первая модификация имеет ограниченный набор кубиков, форма и количество которых позволяет собрать примитивные конструкции, заранее прогнозируемой конфигурации, в то время, как вторая предоставляет больший простор для реализации замыслов и позволяет создать более сложные строения, даже без задействования всех кубиков. Многие виды продукции, производимой предприятиями, не ведущими активную информационную политику, могут попасть на рынке как раз в ту категорию, которая не вошла в общее строение
Оценивая эффективность вложений в информатизацию деятельности предприятия, легко впасть в заблуждение, что вложенные средства не работают. Вычислительная техника, хоть она и появилась на столах инженерно-технических работников и административного персонала, но что за задачи она будет решать, какие процессы на предприятии, обретя информационную поддержку, станут протекать по-новому? Возможно, что и никакие (кстати, именно так зачастую и случается, когда процесс информатизации протекает стихийно). Без продуманной концепции, без серьезной подготовительной работы информатизация может привести к обратному эффекту - наименее компетентные или незагруженные работой сотрудники станут нерационально расходовать рабочее время, отвлекаясь на игры, а наиболее компетентные, и, как правило, заваленные работой "по самое нехочу" - на борьбу с вирусами и анархией в хранении файлов. Однако, эта ситуация. хоть и типична, но ненормальна. Там же, где информатизация протекала в соответствии с продуманными сценариями, чаще приходится сталкиваться с феноменом недооценки эффекта от внедрения средств информационной поддержки деятельности. Оба явления происходят вследствие того, что люди редко задумываются о цене времени, затрачиваемого на интерпретацию, поиск, анализ, сбор информации, поскольку обычно эти процессы протекают в скрытой форме и составляют информационный фон повседневной деятельности предприятия. Когда проект есть, когда каждый аспект деятельности персонала учтен, вопрос об эффективности вложений не стоит - все прозрачно:
Сущность комплексного подхода к информатизации как раз и заключается в том, чтобы учесть все процессы, протекающие неявно, в фоновом режиме, учесть временные затраты на их поддержку, выполнение рутинных операций, оценить и рассмотреть возможности их автоматизации, перевода на информационную платформу. В результате этой серьезной и кропотливой работы появятся уже не предчувствия необходимости информатизации того или иного участка деятельности, а реальные цифры, позволяющие сравнивать, взвешивать и оценивать прямые доходы от применения информационных технологий в бизнесе. Анализ и выявление объектов информатизации не должен замыкаться только в рамках производственной деятельности предприятия и подсистемы ее административного обеспечения – зона ответственности должна быть намного шире и должна захватывать и сектор сбыта продукции, гарантийного и послегарантийного ее сопровождения, сектор маркетинговых исследований и прочие направления деятельности, порожденные отсутствием планового регулирования экономики. Заметим, что в то время, как специалисты в области информатизации деловых процессов и разработчики программного обеспечения располагают методологией концептуального проектирования систем и программными средствами поддержки этого процесса, реальные менеджеры, руководители производства, как правило, подобными средствами и методами не владеют. И последнее вводное замечание: без участия руководства предприятия в разработке требований и подготовке блока исходных данных, даже располагая совершенными методами и средствами, специалисты в области проектирования и создания средств автоматизации не в состоянии решить проблему комплексной информатизации с тем качеством, которое руководство предприятия хотело бы получить. Для применения всех весьма совершенных и эффективных технологий поддержки процессов проектирования сложных информационных комплексов требуются достоверные и грамотно подготовленные исходые данные, четкий и ясный замысел, облеченный в строгую форму, предполагающую и наличие четких критериев оценивания эффективности вложений в информатизацию. Проблема состоит в том, что в основе проекта комплексной информатизации должна лежать структура и содержание реальных, а не идеальных, вымышленных деловых процессов, и никто, кроме руководства и, зачастую, рядовых ИТР, этих процессов знать не может! 1 Формирование информационной политики предприятияБыло бы заблуждением полагать, что производственный процесс на предприятии до недавнего времени не требовал информационного сопровождения. Информационная насыщенность производства за последние 15 лет действительно существенно возросла, однако, к появлению в СССР первого персонального компьютера это не имеет никакого отношения. Информационная структура предприятия – это ни что иное, как своеобразное отражение его производственного цикла, причем, - отражение с активной “обратной связью”. Неудачно организованная информационная структура может разрушительно воздействовать на весь производственный процесс. Ход развития информационного обеспечения должен осуществляться планомерно, взвешенно и обоснованно. Отказ управляющего звена предприятий от руководства процессом информатизации своего бизнеса, как правило, приводит к необоснованным затратам денежных средств. Таким образом, основанием для проведения тех или иных мероприятий по формированию информационной структуры производственного процесса должна служить некоторая совокупность документов, условно именуемая “Информационная политика предприятия N”. Для получения прогнозируемого результата информационной реорганизации производства и возможности дальнейшего управления этим процессом, необходимо еще на этапе, предшествующем формированию информационной политики, сформулировать стратегические цели и задачи, которые предполагается достичь в итоге. Исходя из этого, первым разделом досье “Информационная политика предприятия N” должен быть раздел, содержащий постановку задач, цели и ожидаемые результаты. 1.1 Раздел “Стратегические цели ...”Для каждой специфической области деятельности список оперативных задач и частных итогов может различаться настолько серьезно, что привести некий универсальный перечень не представляется возможным. Однако стратегические цели, как правило, достаточно схожи для предприятий самого различного профиля. В конечном итоге в их число входят:
Достижение этих стратегических целей – это и есть сверхзадача, решаемая, в том числе, и при формировании информационной политики предприятия. Причем многие из этих целей могут быть достигнуты только путем информационных воздействий и реализованы только посредством рациональной информационной политики. 1.2 Оценка приоритетных направлений деятельности и ресурсов предприятия, т.е. дополнение модели "Стратегические цели..." подразделом "задачи и ресурсы"Оценка приоритетных направлений деятельности и ресурсов предприятия осуществляется с целью установления пропорций распределения между ними денежных средств, выделяемых на развитие производства. На этом этапе необходимо выявить приоритетные направления деятельности, оценить ресурсы предприятия, аккумулированные в интеллектуальной собственности, потенциальные источники прибыли и пути ее извлечения. Наибольшую сложность представляет процесс поиска скрытых ресурсов развития предприятия. Утрата традиций рационализаторской и изобретательской деятельности на предприятиях привела к снижению потока предложений, однако, проведение анкетирования работников предприятия может дать положительные результаты и снабдить руководство исходными данными для анализа. По существу, на этом этапе формулируется иерархическая схема приоритетов деятельности предприятия, которая в последствии будет корректироваться (возможно), а также выявляются связанные с отдельными направлениями деятельности ресурсы. В отношении перечня ресурсов так же проводится ранжирование на основе использования явных критериев предпочтений или на основе нечетких, экспертных знаний. Соответственно, на выходе получается специфическая модель "Цели - задачи - ресурсы". Эта модель имеет иерархическое представление и может ко всему прочему учитывать существующую организационную структуру предприятия. То есть, в ряде случаев следует включать в рассмотрение и субъектов производственной деятельности, что позволяет оценить и их место в иерархии "важности" - иногда такая наглядная модель позволяет сделать выводы, которые без применения этой модели могут показаться парадоксальными (имели место случаи, когда администрация предприятия по результатам объективного исследования оказывалась "лишней", поскольку на нее не замыкались жизненно важные процессы). Оценив приоритеты, руководство предприятия может определить реальные объемы квот, выделяемых на развитие тех или иных отраслей деятельности, и, в том числе, конкретно на информатизацию производства. 1.3 Подготовка аналитического раздела Следующим разделом документа должен быть раздел “Анализ текущего состояния информационного обеспечения предприятия N и потенциальных объектов информатизации”. Само название этого раздела говорит о том, что он являет собой аналитический отчет исследовательской группы, формируемой на предприятии из экспертов-технологов, экономистов, сотрудников отдела кадров, отдела информационного обеспечения и т.д. Раздел должен содержать в себе набор выводов и рекомендаций, служащих для дальнейшего формирования информационной политики. Рассмотрим перечень этапов подготовки раздела “Анализ ...”:
Управленческая (административная):
Итак, раздел “Анализ ...” завершен. Каков итог проделанной аналитической работы? По сути – сформирован блок исходных данных, требующихся для начала работ по реорганизации бизнеса на базе рациональной информационной политики. 1.4 Подготовка раздела “Предложения и рекомендации ...”Равно, как и предыдущие разделы, раздел является плодом коллективной деятельности все той же группы экспертов. Однако, помимо интерпретации данных, собранных в предыдущем разделе, занимается рассмотрением предложений по рационализации информационных отношений, полученных в результате опроса участников производственного процесса. Таким образом, обобщив аналитические данные и набор предложений, экспертная группа предпринимает попытку выработки проекта информационной политики фирмы. Это означает, что опираясь на знания о существующих технологических приемах, возможностях, преимуществах и недостатках тех или иных методов решения задач, эксперты выдвигают рекомендации по реорганизации и реструктурированию информационной подсистемы производства. Производится оптимизация маршрутов прохождения информации, исключаются избыточные источники данных, инстанции утверждения, согласования и т.п. Рекомендации, помещаемые в этом разделе документа, пока не подвергаются строгому экономическому и технологическому анализу и всецело направлены на:
На основе полученного неранжированнного перечня рекомендаций и модели иерархии целей и задач (модель "Цели - задачи - ресурсы" из разделов 1.1 и 1.2 данной статьи) формируется ранжированный перечень рекомендаций, связанный с моделью "Цели - задачи - ресурсы". Несмотря на кажущуюся легковесность этого раздела (подумаешь, анкетирование!), его вклад в дело формирования рациональной информационной политики не менее весом, чем вклад предшествующих ему разделов, поскольку он являет собой проект технического задания на комплексную информатизацию предприятия. 1.5 Подготовка раздела “Альтернативные сценарии решения комплекса задач ...”Раздел посвящен тщательному экономическому анализу последствий реализации пакета предложений, сформулированных на предыдущем этапе выработки информационной политики предприятия. Рассмотрим перечень этапов подготовки раздела:
Альтернативные сценарии должны содержать перечень организационно-технических мероприятий, результаты их выполнения, ориентировочные сроки их проведения, оценку экономического эффекта и темпы окупаемости работ. 1.6 Раздел “Техническое задание ...”Исходя из предложенных экспертной группой сценариев, формулируется основной раздел досье - “Техническое задание на проведение работ по комплексной информатизации предприятия N”. Учитывая темпы развития информационных технологий, этот раздел лучше всего формулировать с привлечением для консультаций экспертов-практиков в этой области, а также специалистов, имеющих опыт работы в отрасли, подготовленных по углубленным учебным программам как по профилю деятельности предприятия, так и прошедших дополнительное обучение по специальностям кибернетического, телекоммуникационного профилей или по специальностям, связанным с информатикой и информационными технологиями. Привлечение для этих работ специалистов-практиков позволяет еще на этапе формирования технического задания примерно оценить затраты на реализацию тех или иных сценариев построения информационной инфраструктуры предприятия. Довольно часто для получения стоимостных оценок, объемов и сроков работ, выбора технологий приглашаются специалисты из коллектива потенциального исполнителя работ. 2 Информатизация: столкновение интересовСколь бы доверительными ни были отношения со сторонними экспертами или представителями потенциального исполнителя, не стоит забывать, что цели ваших организаций некоторым образом рознятся. Вы, выступая в роли Заказчика, стремитесь к экономии средств, заботитесь о увеличении запаса автономии системы, Вам, быть может, не требуется новизна технологических приемов - Вы нуждаетесь в надежной и устойчивой работе производства, основанной на проверенных и отработанных технических решениях. Исполнитель, в свою очередь, заботясь о своей профессиональной репутации, снижении трудозатрат на исполнение заказа и росте профессионализма своих сотрудников, стремится к использованию и испытанию на шкуре Заказчика самых новых и дорогостоящих технологий, образцов техники, пытаясь превратить Ваше предприятие в испытательный полигон, Исполнитель нередко отрывается от финансовых реалий Заказчика. Таким образом, “памятник нерукотворный”, воздвигнутый во славу проектировщика, может обернуться “плитой гробовой” для финансовой стабильности Заказчика. 2.1 Экспертиза: возможность обрести равновесиеТруднее всего принимать решения, не располагая для этого достаточным запасом знаний, не имея возможности компетентно оценить сущность проблемы. Сущность бескорыстного бюрократического торможения прогрессивных процессов в большинстве случаев и заключается в том, что запретительная политика диктуется именно неспособностью оценивать предлагаемые инициативы. Один из способов разрешения противоречия Заказчик-Исполнитель – призвать для этого независимого эксперта. Однако, каким требованиям должен отвечать эксперт? Удастся ли эксперту в области информационных технологий без помощи специалистов-технологов предприятия оценить правомочность использования тех или иных технологических приемов, применительно к нуждам обеспечения производственного процесса? Попробуем сформулировать требования к эксперту:
Таков далеко неполный перечень требований, предъявляемых к эксперту, однако, и его достаточно для того, чтобы понять, что стоимость услуг такого “универсального солдата” может быть очень высока. Более того, стоимость услуг эксперта может существенно превышать стоимость обучения сотрудников предприятия по специальностям информационного и телекоммуникационного профиля как по схеме “стационарного” обучения, так и по схеме посещения семинаров и тому подобных акций, носящих регулярный или спорадический характер. В настоящее время государственные и негосударственные образовательные учреждения предлагают образовательные услуги по весьма обширному кругу дисциплин. Причем объем программ обучения зачастую может варьироваться в зависимости от пожеланий Заказчика. Однако, специфика развития информатики, как отрасли знаний, такова, что организации, не ведущие практическую или научно-изыскательскую деятельность по этой тематике, отнюдь не всегда в состоянии обеспечить должный уровень подготовки обучаемых, поскольку динамика смены “ассортимента” технологических приемов, средств разработки программного обеспечения и телекоммуникационных средств очень высока. Нередко за период обучения по “стационарным” программам накапливается такое количество новых данных, что на завершающем этапе обучения может потребоваться дополнительный достаточно объемный курс, посвященный нововведениям в отрасли. Безусловно, отрицать пользу обучения по “стационарным” программам в стенах учебных заведений было бы нелепо, - знания, получаемые в системе, создают прочную основу для дальнейшего самообразования специалистов. Но сейчас и, особенно в отрасли информационных технологий, становятся ценны формы “семинарского” обучения, позволяющие в сжатой и интенсивной форме получить необходимые для профессионального роста данные. 2.2 Почему была написана эта статья?Неоднократно в ходе экспертизы проектов, участия в проектирования и создании информационных систем комплексного сопровождения деятельности предприятий, автору приходилось сталкиваться с неспособностью руководства предприятий и организаций четко сформулировать задачи, которые ставятся перед исполнителем. В ряде случаев доходило до того, что руководство предприятий поручало разработку технического задания самому исполнителю, что пагубно сказывалось на всем ходе работ. Нежелание оплачивать услуги сторонних консультантов и/или обучение своих специалистов приводило к потере временных и информационных ресурсов, стоимость которых в десятки раз превосходит затраты на консультации специалистов по реинженирингу, обучение и содержание в своей фирме квалифицированных специалистов. Такая постановка работы существенно замедляет темпы проектирования и создания информационных систем и ставит исполнителя работ в положение неоплачиваемого специалиста по реорганизации бизнеса, налагает на него ответственность не только за качество разработки проекта, но и за качество решений, принятых в ходе формулирования технического задания. Казалось бы, как это может сказаться на разработчике? - Однако, последствия для разработчика могут оказаться весьма неприятными - следствием может стать необходимость серьезной перекройки почти завершенной системы. Поэтому данная статья адресована прежде всего к тем, кто планирует осуществить комплексную информатизацию предприятия, но еще не прошел стадию перехода от смутных представлений к четким и обоснованным суждениям о целях объектах и направлениях информатизации.
|