Образовательные услуги | Журнал "ТИАРА" | Дискуссионный клуб | Контакты





Rambler's Top100 Rambler's Top100
Вы находитесь здесь: Главная >> Журнал "ТИАРА" >> ТИАРА'2003 >> Комплексный подход к информатизации деятельности предприятий


Комплексный подход к информатизации деятельности предприятий Печать E-mail
ТИАРА'2003
Автор: Конотопов П.Ю.   
27.08.1999 03:00

Конотопов П.Ю.

Комплексный подход к информатизации деятельности предприятий

Введение

По мере совершенствования и развития рыночных отношений в России, вопросы обеспечения информационной деятельности организаций и предприятий вышли на передовой рубеж конкурентного противостояния. Самые яркие проявления нарастающей информатизации экономики и общества уже нельзя не заметить - рекламные щиты, проспекты, газеты, теле- и радио- реклама воздействует на нас практически через все каналы восприятия информации. Однако, это только "надводная часть айсберга", видимая всем. На деле же, рекламная активность производственных предприятий и торговых объединений занимает (или должна занимать) отнюдь не самое почетное место в их информационной политике. Сравнивая экономику времен Госплана СССР и состояние сегодняшней экономики, можно провести параллель с известным конструктором фирмы LEGO, вернее, его адаптированной для детей младшего дошкольного возраста модификацией DUPLO и модификацией, рассчитанной на более взрослых детей – BASIC. Первая модификация имеет ограниченный набор кубиков, форма и количество которых позволяет собрать примитивные конструкции, заранее прогнозируемой конфигурации, в то время, как вторая предоставляет больший простор для реализации замыслов и позволяет создать более сложные строения, даже без задействования всех кубиков. Многие виды продукции, производимой предприятиями, не ведущими активную информационную политику, могут попасть на рынке как раз в ту категорию, которая не вошла в общее строение

Оценивая эффективность вложений в информатизацию деятельности предприятия, легко впасть в заблуждение, что вложенные средства не работают. Вычислительная техника, хоть она и появилась на столах инженерно-технических работников и административного персонала, но что за задачи она будет решать, какие процессы на предприятии, обретя информационную поддержку, станут протекать по-новому? Возможно, что и никакие (кстати, именно так зачастую и случается, когда процесс информатизации протекает стихийно). Без продуманной концепции, без серьезной подготовительной работы информатизация может привести к обратному эффекту - наименее компетентные или незагруженные работой сотрудники станут нерационально расходовать рабочее время, отвлекаясь на игры, а наиболее компетентные, и, как правило, заваленные работой "по самое нехочу" - на борьбу с вирусами и анархией в хранении файлов. Однако, эта ситуация. хоть и типична, но ненормальна. Там же, где информатизация протекала в соответствии с продуманными сценариями, чаще приходится сталкиваться с феноменом недооценки эффекта от внедрения средств информационной поддержки деятельности.

Оба явления происходят вследствие того, что люди редко задумываются о цене времени, затрачиваемого на интерпретацию, поиск, анализ, сбор информации, поскольку обычно эти процессы протекают в скрытой форме и составляют информационный фон повседневной деятельности предприятия. Когда проект есть, когда каждый аспект деятельности персонала учтен, вопрос об эффективности вложений не стоит - все прозрачно:

  • исходные временные затраты на такой-то класс операций - столько-то; по завершении работ временные затраты - столько-то;
  • требования к квалификации сотрудника до внедрения - такие-то; по завершении работ - такие-то (соответственно, и затраты);
  • количество рекламаций на продукцию до информатизации; после информатизации и т.д.

Сущность комплексного подхода к информатизации как раз и заключается в том, чтобы учесть все процессы, протекающие неявно, в фоновом режиме, учесть временные затраты на их поддержку, выполнение рутинных операций, оценить и рассмотреть возможности их автоматизации, перевода на информационную платформу. В результате этой серьезной и кропотливой работы появятся уже не предчувствия необходимости информатизации того или иного участка деятельности, а реальные цифры, позволяющие сравнивать, взвешивать и оценивать прямые доходы от применения информационных технологий в бизнесе. Анализ и выявление объектов информатизации не должен замыкаться только в рамках производственной деятельности предприятия и подсистемы ее административного обеспечения – зона ответственности должна быть намного шире и должна захватывать и сектор сбыта продукции, гарантийного и послегарантийного ее сопровождения, сектор маркетинговых исследований и прочие направления деятельности, порожденные отсутствием планового регулирования экономики.

Заметим, что в то время, как специалисты в области информатизации деловых процессов и разработчики программного обеспечения располагают методологией концептуального проектирования систем и программными средствами поддержки этого процесса, реальные менеджеры, руководители производства, как правило, подобными средствами и методами не владеют. И последнее вводное замечание: без участия руководства предприятия в разработке требований и подготовке блока исходных данных, даже располагая совершенными методами и средствами, специалисты в области проектирования и создания средств автоматизации не в состоянии решить проблему комплексной информатизации с тем качеством, которое руководство предприятия хотело бы получить. Для применения всех весьма совершенных и эффективных технологий поддержки процессов проектирования сложных информационных комплексов требуются достоверные и грамотно подготовленные исходые данные, четкий и ясный замысел, облеченный в строгую форму, предполагающую и наличие четких критериев оценивания эффективности вложений в информатизацию.

Проблема состоит в том, что в основе проекта комплексной информатизации должна лежать структура и содержание реальных, а не идеальных, вымышленных деловых процессов, и никто, кроме руководства и, зачастую, рядовых ИТР, этих процессов знать не может!

1 Формирование информационной политики предприятия

Было бы заблуждением полагать, что производственный процесс на предприятии до недавнего времени не требовал информационного сопровождения. Информационная насыщенность производства за последние 15 лет действительно существенно возросла, однако, к появлению в СССР первого персонального компьютера это не имеет никакого отношения. Информационная структура предприятия – это ни что иное, как своеобразное отражение его производственного цикла, причем, - отражение с активной “обратной связью”. Неудачно организованная информационная структура может разрушительно воздействовать на весь производственный процесс.

Ход развития информационного обеспечения должен осуществляться планомерно, взвешенно и обоснованно. Отказ управляющего звена предприятий от руководства процессом информатизации своего бизнеса, как правило, приводит к необоснованным затратам денежных средств. Таким образом, основанием для проведения тех или иных мероприятий по формированию информационной структуры производственного процесса должна служить некоторая совокупность документов, условно именуемая “Информационная политика предприятия N”.

Для получения прогнозируемого результата информационной реорганизации производства и возможности дальнейшего управления этим процессом, необходимо еще на этапе, предшествующем формированию информационной политики, сформулировать стратегические цели и задачи, которые предполагается достичь в итоге. Исходя из этого, первым разделом досье “Информационная политика предприятия N” должен быть раздел, содержащий постановку задач, цели и ожидаемые результаты.

1.1 Раздел “Стратегические цели ...”

Для каждой специфической области деятельности список оперативных задач и частных итогов может различаться настолько серьезно, что привести некий универсальный перечень не представляется возможным. Однако стратегические цели, как правило, достаточно схожи для предприятий самого различного профиля.

В конечном итоге в их число входят:

  • овладение некоторым ограниченным ресурсом (сырьевые ресурсы, рынки сбыта, территория, энергия, потребители);
  • выдвижение и формирование собственных стандартов на продукцию или услуги;
  • достижение монопольного положения в отрасли;
  • ослабление конкурентов;
  • защита вложенного капитала;
  • защита интеллектуальной собственности;
  • привлечение и сохранение высококвалифицированных кадров;
  • привлечение союзников, создание разветвленной сети филиалов.

Достижение этих стратегических целей – это и есть сверхзадача, решаемая, в том числе, и при формировании информационной политики предприятия. Причем многие из этих целей могут быть достигнуты только путем информационных воздействий и реализованы только посредством рациональной информационной политики.

1.2 Оценка приоритетных направлений деятельности и ресурсов предприятия, т.е. дополнение модели "Стратегические цели..." подразделом "задачи и ресурсы"

Оценка приоритетных направлений деятельности и ресурсов предприятия осуществляется с целью установления пропорций распределения между ними денежных средств, выделяемых на развитие производства. На этом этапе необходимо выявить приоритетные направления деятельности, оценить ресурсы предприятия, аккумулированные в интеллектуальной собственности, потенциальные источники прибыли и пути ее извлечения. Наибольшую сложность представляет процесс поиска скрытых ресурсов развития предприятия. Утрата традиций рационализаторской и изобретательской деятельности на предприятиях привела к снижению потока предложений, однако, проведение анкетирования работников предприятия может дать положительные результаты и снабдить руководство исходными данными для анализа.

По существу, на этом этапе формулируется иерархическая схема приоритетов деятельности предприятия, которая в последствии будет корректироваться (возможно), а также выявляются связанные с отдельными направлениями деятельности ресурсы. В отношении перечня ресурсов так же проводится ранжирование на основе использования явных критериев предпочтений или на основе нечетких, экспертных знаний. Соответственно, на выходе получается специфическая модель "Цели - задачи - ресурсы". Эта модель имеет иерархическое представление и может ко всему прочему учитывать существующую организационную структуру предприятия. То есть, в ряде случаев следует включать в рассмотрение и субъектов производственной деятельности, что позволяет оценить и их место в иерархии "важности" - иногда такая наглядная модель позволяет сделать выводы, которые без применения этой модели могут показаться парадоксальными (имели место случаи, когда администрация предприятия по результатам объективного исследования оказывалась "лишней", поскольку на нее не замыкались жизненно важные процессы).

Оценив приоритеты, руководство предприятия может определить реальные объемы квот, выделяемых на развитие тех или иных отраслей деятельности, и, в том числе, конкретно на информатизацию производства.


1.3 Подготовка аналитического раздела

Следующим разделом документа должен быть раздел “Анализ текущего состояния информационного обеспечения предприятия N и потенциальных объектов информатизации”. Само название этого раздела говорит о том, что он являет собой аналитический отчет исследовательской группы, формируемой на предприятии из экспертов-технологов, экономистов, сотрудников отдела кадров, отдела информационного обеспечения и т.д. Раздел должен содержать в себе набор выводов и рекомендаций, служащих для дальнейшего формирования информационной политики.

Рассмотрим перечень этапов подготовки раздела “Анализ ...”:

  1. Формирование перечня направлений деятельности предприятия. На этом этапе осуществляется всестороннее рассмотрение производственного цикла предприятия и сопутствующих ему процессов на предмет выявления контуров производства и потребления информации.
Рассмотрим весьма упрощенный пример подобного перечня:

Управленческая (административная):
  • формирование документов перспективного планирования;
  • формирование документов оперативного управления;
  • формирование отчетной финансовой документации;
  • формирование регулярной финансовой документации;
  • осуществление социальных и налоговых выплат;
  • осуществление кадровых перестановок.
Производственная деятельность:
  • телеметрирование параметров производственного процесса;
  • управление автоматизированными производственными комплексами;
  • иные, специфические для производственного цикла, операции.
Коммерческая деятельность:
  • формирование пакетов договорной документации;
  • лицензирование и сертификация;
  • сбыт продукции;
  • поиск заказчиков;
  • исследование рынка;
  • закупка сырья, комплектующих, готовой продукции, бартер;
  • арендные и лизинговые отношения.
Информационно-рекламная деятельность:
  • выработка планов рекламных кампаний;
  • заказ рекламной продукции;
  • разработка рекламной продукции;
  • размещение рекламной продукции;
  • информирование государственных структур (в т.ч. о смене ассортимента продукции - для критических отраслей);
  • имиджевая политика.
Поддержка потребителей:
  • гарантийная и послегарантийная поддержка;
  • прием и рассмотрение жалоб и рекламаций;
  • информирование о новой продукции.
Инновационная и научно-изыскательская деятельность:
  • доработка и усовершенствование выпускаемых образцов продукции;
  • разработка новых образцов продукции;
  • патентование и закрепление авторских прав;
  • лицензирование производителей;
  • поиск аналогов;
  • планирование деятельности по структурной реорганизации и техническому переоснащению производства;
Прочие виды активности.
  1. Формирование модели информационных взаимодействий между подразделениями, в рамках специфических аспектов деятельности на основе анализа индивидуальных и корпоративных информационных ресурсов, “маршрутов” прохождения информации от момента ее появления до момента ее утилизации. Приведенная ниже таблица иллюстрирует пример отношений потребления информации связанными процессами.

  Аспект деятельности
Связанный процесс
Структурное подразделение
1
Формирование документов перспективного планирования
  • Исследование рынка;
  • Сбыт продукции;
  • Разработка новых образцов продукции;
  • Формирование пакетов проектной документации.
  • Администрация предприятия
  • Планово-экономический отдел;
  • Отдел маркетинговых исследований;
  • Коммерческий отдел (отдел сбыта и т.п.);
  • Проектный отдел.
2
Осуществление налоговых выплат
  • Осуществление социальных платежей;
  • Формирование текущей финансовой документации;
  • Формирование отчетной финансовой документации.
  • Администрация предприятия;
  • Планово-экономический отдел;
  • Отдел кадров.
3
Производственная деятельность
  • Формирование документов оперативного управления;
  • Закупка сырья, комплектующих, готовой продукции;
  • Доработка и усовершенствование выпускаемых образцов продукции.
  • Администрация предприятия;
  • Планово-экономический отдел;
  • Производственный отдел;
  • Отдел маркетинговых исследований;
  • Коммерческий отдел (отдел сбыта и снабжения);
  • Проектный отдел.
4
Управление автоматизированными производственными комплексами
  • Телеметрическое сопровождение производственного процесса (системы сбора данных о состоянии оборудования и процессов);
  • Доработка и усовершенствование выпускаемых образцов продукции;
  • Разработка новых образцов продукции.
  • Производственный отдел;
  • Отдел маркетинговых исследований;
  • Коммерческий отдел (отдел сбыта и снабжения);
  • Проектный отдел.
5
Разработка новых образцов продукции
  • Прием и рассмотрение жалоб и рекламаций;
  • Лицензирование и сертификация;
  • Поиск аналогов;
  • Исследование рынка.
  • Администрация предприятия;
  • Производственный отдел;
  • Отдел маркетинговых исследований;
  • Коммерческий отдел (отдел сбыта и снабжения);
  • Проектный отдел.
6
Планирование деятельности по структурной реорганизации и техническому переоснащению производства
  • Доработка и усовершенствование выпускаемых образцов продукции;
  • Разработка новых образцов продукции;
  • Формирование документов перспективного планирования.
  • Администрация предприятия;
  • Производственный отдел;
  • Отдел маркетинговых исследований;
  • Коммерческий отдел (отдел сбыта и снабжения);
  • Проектный отдел.

  1. Оценка состояния информационного и программного обеспечения на момент формулирования информационной политики предприятия. При этом выполняются следующие технологические операции:
  • определяется список наличествующих программных средств, как находящихся в активном использовании, так и выведенных из активного использования или не использующихся вследствие каких-либо причин (в том числе, выявляются каналы приобретения и имущественные права предприятия в отношении этих программных средств).
  • определяется список наличествующих аппаратных средств, как находящихся в активном использовании, так и выведенных из активного использования или простаивающих по каким-либо причинам;
  • проводится анализ парка телекоммуникационного оборудования (телефонные коммутаторы, сетевые концентраторы и коммутаторы и т.д.);
  • проводится анализ телекоммуникационных сетей и линий связи (состояние, тип носителя, тип кабельной прокладки и условия доступа к ней).
  1. Оценка оптимальности “маршрутов” прохождения информации, качества разграничения информационных контуров, а также стоимости ее сбора, поиска, тиражирования, модификации, хранения и осуществления организационно-технических мероприятий по обеспечению режима.
  2. Формулирование выводов о качестве информационного обеспечения, эффективности его организации, имеющихся материальных и информационных ресурсов, вовлеченных в информационную инфраструктуру предприятия.

Итак, раздел “Анализ ...” завершен. Каков итог проделанной аналитической работы? По сути – сформирован блок исходных данных, требующихся для начала работ по реорганизации бизнеса на базе рациональной информационной политики.

1.4 Подготовка раздела “Предложения и рекомендации ...”

Равно, как и предыдущие разделы, раздел является плодом коллективной деятельности все той же группы экспертов. Однако, помимо интерпретации данных, собранных в предыдущем разделе, занимается рассмотрением предложений по рационализации информационных отношений, полученных в результате опроса участников производственного процесса.

Таким образом, обобщив аналитические данные и набор предложений, экспертная группа предпринимает попытку выработки проекта информационной политики фирмы. Это означает, что опираясь на знания о существующих технологических приемах, возможностях, преимуществах и недостатках тех или иных методов решения задач, эксперты выдвигают рекомендации по реорганизации и реструктурированию информационной подсистемы производства. Производится оптимизация маршрутов прохождения информации, исключаются избыточные источники данных, инстанции утверждения, согласования и т.п.

Рекомендации, помещаемые в этом разделе документа, пока не подвергаются строгому экономическому и технологическому анализу и всецело направлены на:

  • улучшение условий производственной и административной деятельности;
  • сокращение временных затрат на выполнение технологических операций, косвенно или напрямую связанных с обращением информации на предприятии;
  • снижение объемов документооборота;
  • повышение качества и расширение спектра услуг, предоставляемых потребителю продукции.

На основе полученного неранжированнного перечня рекомендаций и модели иерархии целей и задач (модель "Цели - задачи - ресурсы" из разделов 1.1 и 1.2 данной статьи) формируется ранжированный перечень рекомендаций, связанный с моделью "Цели - задачи - ресурсы".

Несмотря на кажущуюся легковесность этого раздела (подумаешь, анкетирование!), его вклад в дело формирования рациональной информационной политики не менее весом, чем вклад предшествующих ему разделов, поскольку он являет собой проект технического задания на комплексную информатизацию предприятия.

1.5 Подготовка раздела “Альтернативные сценарии решения комплекса задач ...”

Раздел посвящен тщательному экономическому анализу последствий реализации пакета предложений, сформулированных на предыдущем этапе выработки информационной политики предприятия.

Рассмотрим перечень этапов подготовки раздела:

  • производится отсев предложений, реализация которых не приведет к решению задач, сформулированных в разделе “Стратегические цели ...”;
  • предложения подвергаются группированию по категориям, связям хронологического порядка и иным параметрам классификации;
  • оценивается экономический эффект от внедрения как отдельных предложений и рекомендаций, так и от их группирования в различных (разумных) комбинациях;
  • производится выработка альтернативных сценариев решения комплекса задач.

Альтернативные сценарии должны содержать перечень организационно-технических мероприятий, результаты их выполнения, ориентировочные сроки их проведения, оценку экономического эффекта и темпы окупаемости работ.

1.6 Раздел “Техническое задание ...”

Исходя из предложенных экспертной группой сценариев, формулируется основной раздел досье - “Техническое задание на проведение работ по комплексной информатизации предприятия N”.

Учитывая темпы развития информационных технологий, этот раздел лучше всего формулировать с привлечением для консультаций экспертов-практиков в этой области, а также специалистов, имеющих опыт работы в отрасли, подготовленных по углубленным учебным программам как по профилю деятельности предприятия, так и прошедших дополнительное обучение по специальностям кибернетического, телекоммуникационного профилей или по специальностям, связанным с информатикой и информационными технологиями.

Привлечение для этих работ специалистов-практиков позволяет еще на этапе формирования технического задания примерно оценить затраты на реализацию тех или иных сценариев построения информационной инфраструктуры предприятия. Довольно часто для получения стоимостных оценок, объемов и сроков работ, выбора технологий приглашаются специалисты из коллектива потенциального исполнителя работ.

2 Информатизация: столкновение интересов

Сколь бы доверительными ни были отношения со сторонними экспертами или представителями потенциального исполнителя, не стоит забывать, что цели ваших организаций некоторым образом рознятся.

Вы, выступая в роли Заказчика, стремитесь к экономии средств, заботитесь о увеличении запаса автономии системы, Вам, быть может, не требуется новизна технологических приемов - Вы нуждаетесь в надежной и устойчивой работе производства, основанной на проверенных и отработанных технических решениях.

Исполнитель, в свою очередь, заботясь о своей профессиональной репутации, снижении трудозатрат на исполнение заказа и росте профессионализма своих сотрудников, стремится к использованию и испытанию на шкуре Заказчика самых новых и дорогостоящих технологий, образцов техники, пытаясь превратить Ваше предприятие в испытательный полигон, Исполнитель нередко отрывается от финансовых реалий Заказчика.

Таким образом, “памятник нерукотворный”, воздвигнутый во славу проектировщика, может обернуться “плитой гробовой” для финансовой стабильности Заказчика.

2.1 Экспертиза: возможность обрести равновесие

Труднее всего принимать решения, не располагая для этого достаточным запасом знаний, не имея возможности компетентно оценить сущность проблемы. Сущность бескорыстного бюрократического торможения прогрессивных процессов в большинстве случаев и заключается в том, что запретительная политика диктуется именно неспособностью оценивать предлагаемые инициативы.

Один из способов разрешения противоречия Заказчик-Исполнитель – призвать для этого независимого эксперта. Однако, каким требованиям должен отвечать эксперт? Удастся ли эксперту в области информационных технологий без помощи специалистов-технологов предприятия оценить правомочность использования тех или иных технологических приемов, применительно к нуждам обеспечения производственного процесса?

Попробуем сформулировать требования к эксперту:

  • эксперт должен располагать обширным опытом практической работы по информатизации производственных процессов;
  • эксперт должен представлять отраслевую специфику;
  • эксперт должен ориентироваться в ценовой политике основных производителей телекоммуникационного оборудования, системного и общего программного обеспечения;
  • эксперт должен представлять примерный объем трудозатрат на разработку специализированного программного обеспечения, расценки в этой отрасли деятельности;
  • эксперт должен знать основные технологические приемы, используемые на сегодня в информационном бизнесе.

Таков далеко неполный перечень требований, предъявляемых к эксперту, однако, и его достаточно для того, чтобы понять, что стоимость услуг такого “универсального солдата” может быть очень высока. Более того, стоимость услуг эксперта может существенно превышать стоимость обучения сотрудников предприятия по специальностям информационного и телекоммуникационного профиля как по схеме “стационарного” обучения, так и по схеме посещения семинаров и тому подобных акций, носящих регулярный или спорадический характер.

В настоящее время государственные и негосударственные образовательные учреждения предлагают образовательные услуги по весьма обширному кругу дисциплин. Причем объем программ обучения зачастую может варьироваться в зависимости от пожеланий Заказчика.

Однако, специфика развития информатики, как отрасли знаний, такова, что организации, не ведущие практическую или научно-изыскательскую деятельность по этой тематике, отнюдь не всегда в состоянии обеспечить должный уровень подготовки обучаемых, поскольку динамика смены “ассортимента” технологических приемов, средств разработки программного обеспечения и телекоммуникационных средств очень высока. Нередко за период обучения по “стационарным” программам накапливается такое количество новых данных, что на завершающем этапе обучения может потребоваться дополнительный достаточно объемный курс, посвященный нововведениям в отрасли.

Безусловно, отрицать пользу обучения по “стационарным” программам в стенах учебных заведений было бы нелепо, - знания, получаемые в системе, создают прочную основу для дальнейшего самообразования специалистов. Но сейчас и, особенно в отрасли информационных технологий, становятся ценны формы “семинарского” обучения, позволяющие в сжатой и интенсивной форме получить необходимые для профессионального роста данные.

2.2 Почему была написана эта статья?

Неоднократно в ходе экспертизы проектов, участия в проектирования и создании информационных систем комплексного сопровождения деятельности предприятий, автору приходилось сталкиваться с неспособностью руководства предприятий и организаций четко сформулировать задачи, которые ставятся перед исполнителем. В ряде случаев доходило до того, что руководство предприятий поручало разработку технического задания самому исполнителю, что пагубно сказывалось на всем ходе работ. Нежелание оплачивать услуги сторонних консультантов и/или обучение своих специалистов приводило к потере временных и информационных ресурсов, стоимость которых в десятки раз превосходит затраты на консультации специалистов по реинженирингу, обучение и содержание в своей фирме квалифицированных специалистов.

Такая постановка работы существенно замедляет темпы проектирования и создания информационных систем и ставит исполнителя работ в положение неоплачиваемого специалиста по реорганизации бизнеса, налагает на него ответственность не только за качество разработки проекта, но и за качество решений, принятых в ходе формулирования технического задания. Казалось бы, как это может сказаться на разработчике? - Однако, последствия для разработчика могут оказаться весьма неприятными - следствием может стать необходимость серьезной перекройки почти завершенной системы.

Поэтому данная статья адресована прежде всего к тем, кто планирует осуществить комплексную информатизацию предприятия, но еще не прошел стадию перехода от смутных представлений к четким и обоснованным суждениям о целях объектах и направлениях информатизации.